Walmart aposta todas as fichas no atacarejo Maxxi

Atuando no Brasil desde 1995, a varejista iniciou sua operação crescendo organicamente. Nove anos mais tarde, no entanto, pagou US$ 300 milhões pelo controle da nordestina Bompreço, até então controlada por sócios holandeses. Um ano e meio após a compra, investiu outros € 365 milhões pela operação da portuguesa Sonae, antiga dona de bandeiras como o hipermercado BIG e o Maxxi. Até agora, a empresa não conseguiu unir operações, como logística e financeira, das duas aquisições. “Eles perderam muito em sinergia durante todos os anos”, diz Alberto Serrentino, fundador da consultoria Varese Retail, especializada em varejo.

“Por não terem controle total dos custos, eles não conseguiram ser tão rentáveis com o slogan ‘preço baixo todo dia.’” Ainda de acordo com Serrentino, a troca intensa de presidentes – foram três CEOs desde 2010 – também pode ter colaborado com a falta de unidade nas decisões tomadas no Brasil, hoje comandada por Guilherme Loureiro. O Walmart, por meio de nota, afirmou que a decisão de fechar 30 lojas faz parte de um plano mundial de busca por maior rentabilidade. “Por conta do atual ambiente econômico no Brasil, a empresa tomou a decisão de fechar unidades com baixo desempenho”, diz a nota.

De acordo com um executivo que fazia parte do Walmart, a empresa, finalmente, pretende concluir a integração de suas lojas em 2016. Além disso, a varejista americana começará a dar mais atenção ao seu atacarejo Maxxi. Enquanto seus principais concorrentes aproveitam o momento desse modelo de varejo, que tem alta nas vendas e baixo custo de operação, o Walmart ainda patina. O Atacadão, por exemplo, representa cerca de 60% do faturamento do Carrefour no Brasil.

Já no Grupo Pão de Açúcar, o Assaí é a grande estrela do momento. “O Walmart demorou para enxergar esse nicho”, diz Serrentino.

Outro negócio que deve virar prioridade para 2016 é a intensificação de abertura de hipermercados com a bandeira popular Todo Dia. Com um leque de produtos que vão desde alimentos perecíveis até eletrônicos de baixo custo, a ideia é estar próximo aos clientes da classe C e D quando estes voltarem a ter crédito para consumirem.