Assaí já é a maior rede do Grupo Casino no mundo

Na sede da rede de atacarejo Assaí, na zona leste de São Paulo, na manhã da quarta-feira passada, Belmiro Gomes deixa a sala onde se reuniu com a presidência da Camil, uma das maiores indústrias de alimentos no país, num encontro para definir ações para driblar os efeitos negativos da queda da inflação. A forte redução dos preços de itens como arroz, feijão e leite têm afetado duramente a receita do setor de atacado.

“Estamos pensando em ações para ampliar volume. Ninguém vai comprar mais arroz ou feijão porque a inflação cai. Temos que achar junto com a indústria formas para sermos mais agressivos que a concorrência”, diz Gomes, presidente do Assaí e ex-Atacadão, seu maior rival, em entrevista na semana passada.

O crescimento da rede colocou a operação em outro patamar de negociação com a indústria, pela escala gerada. Com a divulgação dos números do primeiro semestre do Grupo Pão de Açúcar, o Assaí se tornou a maior rede do Casino (varejista francês que controla o GPA) no mundo. Ele já era a maior bandeira do Grupo Pão de Açúcar desde o ano passado.

Comprado há dez anos por pouco mais de R$ 400 milhões, o Assaí – com 112 lojas – ultrapassou pela primeira vez os hipermercados Géant e a cadeia de alimentos e vestuário Monoprix – com cerca de 900 pontos e, atualmente, os negócios mais importantes do Casino na França. De abril a junho, o Assaí teve vendas líquidas de R$ 4,27 bilhões, versus R$ 3,83 bilhões do Monoprix e R$ 3,88 bilhões do Géant (considerando o câmbio informado no balanço). No primeiro trimestre, a rede brasileira já havia começado a ampliar a diferença para as duas cadeias. Mas em 2016, o Assaí ainda era menor que o Géant e o Monoprix.

Há o efeito da valorização do real em 2017 – que pode voltar a afetar os números nos próximos trimestres – e o encolhimento do Géant num período de concorrência forte entre os hipermercados franceses. Ainda pesa o fato de que o Casino é uma operação em poucas regiões – está em cinco países e região do Oceano Índico – portanto, tem só algumas redes com vendas na casa do bilhão.

Esses fatores contribuíram para a liderança da rede, mas o aspecto principal ainda é a escalada da operação pelo país. O Assaí é considerado relativamente novo, portanto com maiores taxas de expansão, e é avaliado como um atacadista mais urbano, próximo a centros de grandes capitais.

Por causa disso, para alguns analistas, acabou se aproveitando melhor da migração de clientes dos hipermercados para o atacarejo durante a recessão – 2,5 milhões de famílias passaram a frequentar o atacado entre 2015 e 2016, segundo a Kantar.

Para os próximos meses, há o projeto de um novo formato de loja sendo testado, ainda mantido em sigilo. Questionado se trata-se de um ponto menor, Gomes não confirma. “É algo longe das praças centrais, e não podemos comentar ainda”, diz.

Em dez anos, a rede aumentou em oito vezes o número de lojas desde quando foi vendida (tinha 15 pontos em 2008) e a receita bruta de R$ 230 milhões foi a quase R$ 16 bilhões no ano passado. Para efeito de comparação, o rival Atacadão pulou de uma venda de R$ 4,4 bilhões em 2007 para R$ 29 bilhões no ano passado – velocidade menor que a do Assaí, em parte, por conta da base de vendas mais madura do Atacadão.

O Assaí deve construir de seis a oito pontos novos em 2017, até o dobro de lojas abertas por rivais como Tenda e Roldão. E tem inaugurado um número próximo de unidades do Atacadão nos últimos anos (8 a 12 ao ano). Mas o que tem pesado nos números não são apenas as inaugurações. As vendas brutas de pontos em operação há mais de um ano do Assaí subiram 14,1% de abril a junho, enquanto no Atacadão, a alta foi de 4,9%.

Para analistas, a base mais madura do Atacadão acaba puxando o indicador para baixo. Mas não é só isso: o índice de vendas da rede do GPA é puxado para cima pelas conversões de hipermercados Extra em lojas do Assaí, num processo iniciado em 2016. Não é novidade alguma (o Atacadão fez isso) mas a estratégia agora tem efeito positivo para o grupo.

Até o fim de 2017, serão por volta de 15 conversões de Extra em Assaí (foram três até junho), além de duas no fim de 2016. Se uma loja nova do Assaí varia de R$ 30 milhões a R$ 50 milhões em investimentos, a conversão gasta 60% a 70% dessa soma. E após a conversão, as vendas crescem entre 2,5 a 3 vezes o valor registrado no Extra.

“No caso do Assaí, [além das conversões] vemos uma maturação rápida das lojas novas”, diz a equipe de analistas do BTG, liderada por Fabio Monteiro.

Hoje, o Assaí, que representa 39,2% das vendas líquidas do GPA Alimentar no semestre (era 33% há um ano), dá mais lucro aos acionistas controladores do que as lojas do Extra e do Pão de Açúcar, somadas (R$ 172 milhões, versus R$ 115 milhões de janeiro a junho), vendendo cerca de um terço a menos do que essas cadeias.

Belmiro Gomes entende que há avanços a serem feitos no médio prazo. Um deles envolve a redução de despesas com a maior abertura de pontos próprios. Hoje, o número de lojas não alugadas é baixo. Um equilíbrio maior pode abrir espaço para menores pressões em margem. E a rentabilidade é um ponto sensível para o atacarejo.

A margem Ebitda ajustada do Assaí (antes de lucro antes de juros, impostos, amortização e depreciação) subiu de um ano para cá, mas está na metade da operação de supermercados e hipermercados (5,6% versus 11,9%). “Estamos analisando a compra de terrenos em regiões com baixo valor, o que pode ter impacto positivo no nosso retorno sobre o capital”, diz Gomes, que conhece bem a operação do Atacadão, com mais de 80% do portfólio com pontos próprios.

O executivo trabalhou no Atacadão por 22 anos e saiu em 2010, contratado para gerir o Assaí. É um dos poucos executivos da gestão anterior, de Abilio Diniz, à frente de um negócio do grupo.

Outro desafio da rede é conter efeitos negativos da queda da inflação em alimentos sobre a receita nominal de vendas. Houve deflação no Assaí no início do segundo semestre, superior ao apurado pelo índice geral da Fipe. “Ainda vamos ter efeito de deflação em agosto e setembro. Mesmo que se venda mais, teríamos que vender volume muito maior de determinados produtos para compensar essa queda [de preço]”, diz Gomes. “Temos trabalhado com a indústria ações específicas para tentar ampliar esse volume”, diz ele, sem querer detalhar essas estratégias.