Lição Walmart: não basta ser grande

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Quando o Walmart desembarcou no Brasil, em 1995, a líder varejista dos Estados Unidos gerou a expectativa de que a operação de sucesso global poderia ser replicada em terras tupiniquins.

Foram mais de duas décadas de investimentos e tentativas para fazer o negócio decolar no País, mas o modelo de gestão patinou e a dificuldade de entender as diferenças culturais fez os resultados desabarem. A euforia inicial não se confirmou e a gigante do varejo, que ocupa uma cadeira no ranking da Forbes das 100 empresas mais valiosas do mundo, viu o seu faturamento estagnar no terceiro lugar em participação de mercado. Não foi com surpresa que, em junho do ano passado, os mais de 4 mil funcionários da sede brasileira receberam a notícia de que a gestora americana de fundos e private equity Advent na América Latina estava assumindo o controle de 80% da empresa.

Pelo acordo, os novos gestores tinham um prazo de até três anos para continuar usando o nome da rede. Pouco mais de um ano depois, porém, a marca joga a toalha e se prepara para dizer adeus ao Brasil.

A partir de agora, o nome Walmart deixa de existir para dar lugar ao Grupo Big, dono das bandeiras Big, Big Bompreço, Super Bompreço, Nacional, Maxxi Atacado, TodoDia e Sam’s Club.

A companhia informou que a antecipação na mudança de posicionamento acontece para impulsionar duas frentes na estratégia dos negócios: reforçar a nova marca e aumentar a sua participação no formato de atacarejo. A primeira tacada nessa direção veio já no primeiro semestre deste ano, com o projeto Maxxi Atacado.

Além de um aumento de 40% na oferta de produtos, as 43 unidades do negócio foram reformadas e 10 hipermercados transformados na estrutura que mistura atacado com varejo. A aposta acontece num momento em que a disputa no setor tem acelerado.

É o caso do Carrefour Brasil, dona do Atacadão, e do grupo GPA, que controla o Assaí. “Os dois grupos conseguiram reagir à mudança de comportamento do consumidor nos últimos anos de crise e passaram a investir na digitalização e em novos formatos de lojas”, diz Alexandre Van Beeck, sócio-diretor da GS&Consult, empresa de consultoria com foco em varejo. Carrefour e Pão de Açúcar, por exemplo, inauguraram uma série de unidades express para atender aos clientes de bairro.

A outra sacada foi o lançamento de aplicativos de fidelidade que oferecem descontos no carrinho digital ou físico. “A estratégia monocanal do Walmart é um tiro no pé”, diz Van Beeck.

Restrições

De acordo com especialistas que acompanham o setor, parte da dificuldade da filial brasileira em fazer grandes mudanças estava nas restrições da matriz da companhia, instalada em Bentonville, no Estado americano do Arkansas. Agora, a expectativa do Grupo Big é de acabar com essa dependência. “Com uma gestão 100% local, vamos garantir mais agilidade na tomada de decisões e a empresa vai se aproximar ainda mais de seus clientes em todas as regiões e formatos”, informou a empresa, em comunicado. Procurado pela DINHEIRO, o grupo não concedeu entrevista.

Para colocar o plano em prática, a empresa informou que investirá R$ 1,2 bilhão para ampliar e modernizar suas lojas. A distribuição das bandeiras dos supermercados será dividida por regiões. As unidades Walmart do Sul e Sudeste passarão a se chamar BIG, enquanto no Nordeste, todos os hipermercados serão BIG Bompreço. A outra parte do investimento incluirá a reforma de 100 unidades, até junho de 2020.

Já o Sam’s Club deve inaugurar dez novas lojas num período de até um ano – quatro até o fim de 2019. “Toda essa transição tem uma vantagem de ouro pelo poder de investimento que a empresa tem e pela associação à marca que também já é conhecida”, diz Ricardo Pastore, coordenador da pós-graduação da ESPM-SP. “O recado do grupo Big vai ser dado rapidamente.”

Fonte Isto É Dinheiro
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