Carrefour melhora desempenho e sinaliza uma nova fase

Porta-aviões ou frango sem cabeça? Nenhuma das comparações é lisonjeira para o Carrefour. Mas cada uma delas vem de um homem que sabe do que fala.

Georges Plassat, principal executivo do grupo francês, assumiu o cargo em maio do ano passado, herdando algumas das estruturas de gestão mais caóticas e alguns dos planos de investimento mais equivocados entre todas as 40 empresas de primeira linha que compõem o índice CAC. Semanas mais tarde, na assembleia geral de acionistas, ele comparou o Carrefour a uma galinha que perdeu a cabeça. Era um brado contundente por mudança, lançado por Plassat em estilo inimitável.

Quanto a comparações com pesados navios, o autor é Thomas Barrack, bilionário fundador da Colony Capital, casa de investimentos americana. Como influente investidor no Carrefour desde 2007, Barrack falou de coração quando certa vez comparou a tarefa de reverter o curso do grupo francês a manobrar um porta-aviões.

O preço das ações do Carrefour está muito abaixo dos € 45, nível em que a Colony e Bernard Arnault, magnata de artigos de luxo, compraram papéis da rede há seis anos. Mas a cotação subiu cerca de 50%, para € 24 desde a chegada de Plassat, acima da média do setor. Lucros mais altos na França, principal mercado do Carrefour, foram destaque no balanço do primeiro semestre. Outro foi a redução da dívida líquida de € 9,6 bilhões para € 5,9 bilhões até junho. A maioria dos investidores reconhece que Plassat está fazendo progressos em recolocar a cabeça da galinha e reverter o rumo do porta-aviões.

Existem, porém, algumas vozes dissidentes. Elas alegam que Plassat reduziu a dívida do Carrefour somente por meio da venda de ativos de grande escala, o que teve o efeito indesejável de reduzir o grupo a uma combinação de operações de estreita margem. William Mack, analista da Standard & Poor’s, cunhou o termo “bananas marrons” para descrever os restos do encolhido império Carrefour.

A expressão pitoresca capta algo sobre alienações de ativos transcontinentais. Mas não faz justiça às várias frentes em que Plassat está travando a batalha pelo futuro do Carrefour. Plassat, 64 anos, é um dos executivos mais experientes e de espírito independente no mundo do varejo. Sua ambição é transformar a cultura empresarial do Carrefour, a mobilização de recursos financeiros e sua imagem. Dadas as profundezas em que o Carrefour tinha mergulhado, o progresso levará tempo.

Até certo ponto, a venda de ativos do Carrefour na Grécia, Turquia, Oriente Médio e sudeste da Ásia alterou o perfil do grupo. Mas, no zoológico de varejistas com presença mundial, o Carrefour permanece, sob a pele, o que sempre foi: um animal reconhecidamente francês. A rede ainda é, depois do Walmart, a segunda maior varejista do mundo em vendas. Mas trata-se, fundamentalmente, de uma varejista francesa, dependente de uma fórmula de hipermercados concebida nos anos 60. A França responde por 46% das vendas totais, e o restante da Europa, em especial Itália e Espanha, por 25%. A maior parte da receita vem dos hipermercados nos arredores de cidades e não de vendas on-line ou de lojas menores e mais convenientemente localizadas.

O desafio é modernizar as operações europeias do Carrefour e desenvolver as situadas no Brasil e na China, seus outros dois principais mercados. A longa desaceleração econômica do sul da Europa está produzindo sintomas de síndrome de “banana marrom” nas operações de baixo desempenho na Espanha e, ainda mais fracas, na Itália. Na França, o Carrefour cedeu a liderança de mercado há quatro meses à Leclerc – embora tenha rapidamente retomado a posição.

Sensatamente, Plassat desmantelou o modelo de gestão centralizado de seu antecessor, Lars Olofsson. Ele está incentivando os gerentes de lojas a mostrar iniciativa e dar atenção aos gostos dos clientes locais. E descartou o Carrefour Planet. Concebido como uma reformulação moderna de seus hipermercados, o Carrefour Planet fez com que os clientes ficassem com a percepção de que os produtos da rede eram injustificadamente caros. Plassat ainda não conseguiu revitalizar os negócios no segmento de não alimentos, que estão sob pressão de rivais especializados em eletrônicos e moda. Mas ele está canalizando o dinheiro da venda de ativos em renovações cuidadosamente planejadas dos hipermercados franceses.
Os investidores estão certos em aplaudir as iniciativas, pois pairam dúvidas sobre as expansões planejadas para fora da Europa. Na China, por exemplo, será que as pressões econômicas que obrigaram a Tesco, em agosto, a buscar um parceiro local maior levarão o Carrefour ao mesmo caminho?

A Europa, especialmente a França, é o centro de gravidade do Carrefour, e é na Europa que as ideias de Plassat são mais necessárias. Uma reversão total de rumo certamente ainda não está à vista, mas Plassat sempre disse que isso levaria três anos. Portanto, maio ou junho de 2015. Ele merece esse tempo.