A receita de Carlos Brito para acelerar o crescimento da dona da Ambev: passar mais tempo fora do escritório

Após dez anos no comando da maior cervejaria do mundo, o brasileiro Carlos Brito, CEO da AB-Inbev, que controla as marcas da Ambev no Brasil, sabe que sua empresa precisa de um novo impulso. Uma redução no consumo da bebida em mercados-chave, somada à popularização das cervejas artesanais, vêm gerando dificuldades para a companhia lidar com sua dívida superior a US$ 100 bilhões. No ano passado, a queda de 2,5% no volume vendido nos Estados Unidos acendeu um sinal de alerta.

Dono de marcas como Budweiser, Stella Artois, Corona, Skol e Brahma, o grupo precisa de novas soluções para seguir liderando esse mercado, em que é responsável por uma a cada quatro cervejas vendidas no mundo todo. Mas como? Carlos Brito decidiu que, se a companhia precisa mudar, ele mudaria junto. E abandonou o estilo “viciado em números”, como ele próprio se descrevia, para passar muito mais tempo fora do escritório e ser menos controlador com os detalhes da operação da AB InBev.

Em entrevista ao Wall Street Journal, Brito conta que as reuniões para comentar resultados, que se estendiam por três horas, agora duram 30 minutos. O número de participantes também diminuiu drasticamente, com a dispensa de executivos que respondiam por marcas e mercados muito específicos. Brito não pergunta mais incessantemente, como costumava fazer, sobre o desempenho em cada região. E os briefings que chegam antes dos encontros diminuíram de 200 páginas para cerca de 20.

O objetivo, afirma o brasileiro, é deixar a loucura dos números internos para ver com mais atenção o que acontece no mundo exterior à AB InBev. “É preciso sair da zona de conforto. Você tem de se expor a coisas que te deixam desconfortável, seja porque não as conhece direito, seja porque você sabe que é algo que não faz muito bem”, disse ao jornal.

E quais situações seriam essas? Brito cita, por exemplo, cursos em inteligência artificial e robótica que fez recentemente; visitas a empresas como Starbucks e Harry’s (fabricante de produtos de barbear) para conferir inovações; e até mesmo “safaris de consumidores” ele fez, andando como um anônimo em locais como Xangai, na China, para ver de perto como estão mudando os hábitos de consumo do público.

Enquanto busca novas inspirações, ele deixou a cargo da equipe de líderes abaixo de si o desafio operacional de aumentar a receita em ritmo mais acelerado (após a alta de 4,8% em 2018) e reduzir a dívida. “Eu cresci cuidando de operações, sobretudo vendas. Amo saber todos os detalhes, mas preciso parar e entender que tenho ótimas pessoas para cuidar dos números. Posso confiar nelas e cuidar do futuro”.

O momento é propício para isso. Já se passaram três anos desde a última grande aquisição da AB InBev, quando a SABMiller foi adquirida. Com todos os negócios já integrados e o desafio de crescer organicamente com as mais de 500 marcas do grupo, há menos imprevistos para lidar.

Ele não deixou, no entanto, de promover mudanças internas. Hoje, conta ao WSJ, o time de líderes sênior, que era composto majoritariamente de executivos de vendas, tem uma presença muito maior de profissionais de marketing. Também mudou os mecanismos de seleção e promoção de funcionários para garantir uma presença feminina maior nos quadros de liderança. E passou a dar mais atenção ao tema da transformação digital dentro do grupo cervejeiro.

A AB InBev tem experimentado formas de usar tecnologias como blockchain, inteligência artificial e drones para resolver problemas específicos. E, após passar por um programa de três dias aprendendo sobre essas e outras inovações com especialistas das melhores universidades dos Estados Unidos, Carlos Brito resumiu o período com uma frase que, se não for profética, pode ao menos ser inspiradora para sua empresa:

“Agora é hora de escalar. Chega de pilotos e iniciativas pequenas.”