Com unidades espalhadas por todos os estados do Brasil, o Atacadão fez investimento de 2 bilhões de reais em 2019, sendo grande parte deste valor destinada a abrir 20 novas lojas — 12 foram inauguradas até o momento. Em 2018, o investimento e a meta foram os mesmos. “A evolução do número de lojas da rede foi constante nos últimos anos, principalmente depois da compra pelo Carrefour, em 2017”, diz Roberto Mussnich, presidente do Atacadão. “A expansão não é feita de maneira concentrada, mas focada em presença nacional. Ter capilaridade é uma forma de divulgar a marca com uma força incrível.” Hoje, a companhia opera em 144 municípios, com inaugurações em cidades de pequeno porte, como Ananindeua, no Pará, com 470 000 habitantes, e Serra Talhada, em Pernambuco, com 85 000 habitantes.
A simples chegada a novas áreas, no entanto, não justifica por si só o crescimento da CVC. Junto à expansão, a empresa de turismo tem investido em lojas com menor custo operacional — como quiosques em shoppings. O movimento ainda é tímido: são três lojas nesse modelo, sendo a primeira inaugurada em 2018, em Osasco. Além do espaço reduzido, apenas dois funcionários fazem atendimentos.
Ao passo que o online ganha investimentos, a varejista não perde o offline de vista. Neste ano, a companhia inaugurou sua milésima loja no Brasil — só no ano passado, cerca de 100 unidades foram abertas e, segundo Trajano, o plano é superar esse número até o fim de 2019. Nesse contexto, o Magalu não foge à tendência: a integração dos diversos canais de venda também passa pela regionalização. “Tentamos ter um discurso focado no local, com autonomia para que as lojas façam o seu próprio marketing”, diz Trajano. “Cada unidade controla suas ações nas redes sociais e recebe um valor para impulsionar suas publicações.” A ideia é valorizar o jeito regional de se comunicar, com, por exemplo, o uso de vídeos que respeitem os diversos sotaques, evitando uma “paulistanização” do marketing, já que o setor fica concentrado em São Paulo.
O esforço do Magazine Luiza explica não só sua alta no ranking, mas possivelmente a queda das Casas Bahia, seu concorrente direto, que teve desvalorização de 6% no valor da marca, a terceira maior queda, depois de BTG Pactual (-7%) e Cielo (-19%). Controlada pela ViaVarejo, a marca foi vendida em junho pelo Grupo Pão de Açúcar para a família Klein, que fundou a rede de varejo. A companhia detém, hoje, as marcas Bartira, Extra e Pontofrio, além das Casas Bahia. Os resultados da operações do grupo não são animadores: os dois primeiros trimestres deste ano apresentaram prejuízos de 49 e 154 milhões de reais, respectivamente. Desde então, a alta liderança foi totalmente modificada, com a entrada do diretor presidente Roberto Fulcherberguer e quatro vice-presidentes. O grupo definiu a nova equipe que atualmente toca as operações da empresa: são nove diretores, entre eles Ilca Sierra, que fica à frente de Marketing e Comunicação Multicanal, funções que desempenhou na última década, justamente no Magazine Luiza. “A nova direção vem para mudar o posicionamento da companhia e resgatar alguns atributos de marca que foram se perdendo com o tempo”, diz Ilca.
A queda das Casas Bahia é menos dramática que a da processadora de pagamentos Cielo: se no ano passado o recuo do valor da marca segundo o ranking foi de 18%, na nova edição do ranking a desvalorização é de outros 19%, tirando a marca do top 10. Segundo Simone Cesena, gerente de marketing da empresa, a Cielo não passou imune à recente transformação no mercado de maquininhas de cartão, que teve um violento aumento de concorrência nos últimos cinco anos. Em 2018, por exemplo, a empresa teve 19% de redução no lucro líquido ajustado em relação a 2017. “Precisávamos ter preços mais competitivos, e estamos trabalhando em uma mudança de posicionamento”, diz a executiva, referindo-se ao custo das maquininhas e aos valores cobrados por transação.A alteração nos rumos da Cielo foi intensificada com a chegada de um novo presidente, Paulo Caffarelli, em novembro, após quase duas décadas no Banco do Brasil. A prioridade agora é a inversão da pirâmide: a gestão das grandes contas sai dos holofotes, dando espaço ao suporte aos empreendedores. Nesse sentido, o jeito é buscar as oportunidades Brasil adentro. “Mapeamos cidades com baixa penetração de cartões de crédito”, diz Simone. “A chegada a esses lugares vai além do modelo da maquininha — trabalhamos na conexão, na infraestrutura necessária para fazer as transações.” Um exemplo desta estratégia é o programa Cidades do Futuro, que a empresa fez em parceria com a Visa em 2018. Na iniciativa, as companhias têm o objetivo de ampliar o uso de meios eletrônicos de pagamento em cidades onde o dinheiro em espécie ainda tem boa penetração. Três cidades participam do programa: Rio Claro (SP), Manaus (AM) e Boa Vista (RR).