Al\u00e9m do Big, vendido por R$ 7,5 bilh\u00f5es ao Carrefour Brasil, a Advent investe tamb\u00e9m em outras empresas de varejo, como Kopenhagen, Fortbras e Allied. O s\u00f3cio da gestora americana, Wilson Rosa, conta ao NeoFeed os princ\u00edpios de como escolhe os ativos e o que faz para valoriz\u00e1-los<\/p>\n
O investidor Wilson Rosa, s\u00f3cio do fundo de private equity Advent, recebe diariamente, por volta das 7 horas da manh\u00e3, e-mails detalhados com diversos indicadores de algumas empresas nas quais atua no conselho de administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Nos supermercados Big, ele analisa dados de vendas por formato e regi\u00e3o e sabe at\u00e9 a margem por categoria de produtos. Na rede de autope\u00e7as Fortbras, os dados mostram vendas por regi\u00e3o e a posi\u00e7\u00e3o de estoque. Na de chocolates Kopenhagen, as informa\u00e7\u00f5es destacam o desempenho por lojas e franquias. \u201cQuando algum dado sai da curva, ligo para o CEO da empresa para saber o que est\u00e1 acontecendo\u201d, diz Rosa, ao NeoFeed.<\/p>\n
Pode parecer que Rosa esteja microgerenciando as empresa nas quais a Advent investe \u2013 em especial, as da varejo, \u00e1rea na qual ele cuida no fundo de private equity. Mas esse \u00e9 o estilo da Advent de investir e de gerir as empresas nas quais t\u00eam colocado seus cheques milion\u00e1rios (\u00e0s vezes, bilion\u00e1rios), comprando, na maioria das vezes, participa\u00e7\u00f5es majorit\u00e1rias.<\/p>\n
Aparentemente, at\u00e9 aqui, os resultados t\u00eam sido mais positivos do que negativos \u2013 vide a venda do Big (ex-Walmart no Brasil) por R$ 7,5 bilh\u00f5es para o Carrefour no Brasil, na quarta-feira, 24 de mar\u00e7o. O neg\u00f3cio aconteceu ap\u00f3s um turnaround comandado pela Advent, que comprou 80% da companhia com o plano de investir R$ 2 bilh\u00f5es at\u00e9 2021.<\/p>\n
Com a transa\u00e7\u00e3o, estima-se que a Advent tenha tinha um retorno de quatro vezes o capital investido no Big. No caso da varejista Quero-Quero, que abriu o capital em agosto do ano passado, a empresa investiu R$ 300 milh\u00f5es, em 2008, e levou R$ 1,96 bilh\u00e3o no IPO, quando deixou o neg\u00f3cio. Apesar do retorno, nem tudo saiu como o planejado \u2013 a empresa est\u00e1 inaugurando a sua 400\u00aa loja nesta semana, mas, no plano original. isso deveria ter acontecido no fim de 2013.<\/p>\n
O NeoFeed conversou com Rosa para tentar entender o jeito Advent de investir e, principalmente, de gerir uma empresa. O investidor diz que n\u00e3o h\u00e1 uma receita de bolo, mas alguns princ\u00edpios que permeiam todas as companhias nas quais o fundo aposta para obter um bom resultado.<\/p>\n
Hoje, na \u00e1rea de varejo, a Advent tem participa\u00e7\u00e3o em Fortbras, Kopenhagen, Allied (distribuidora de produtos de tecnologia) e Restoque, dona das marcas Le Lis Blanc e Dudalina, na qual mant\u00e9m uma fatia de menos de 15%, embora n\u00e3o tenha mais assento no conselho de administra\u00e7\u00e3o. Al\u00e9m do Big, no qual ficar\u00e1 com uma fatia de apenas 4%, quando o neg\u00f3cio for aprovado pelo Conselho Administrativo de Defesa Econ\u00f4mica.<\/p>\n
Desde que iniciou suas opera\u00e7\u00f5es na Am\u00e9rica Latina, em 1996, a gestora americana aportou US$ 8 bilh\u00f5es na regi\u00e3o. Os neg\u00f3cios t\u00eam se concentrado em setores tradicionais e empresas maduras que atuam em varejo, educa\u00e7\u00e3o, alimenta\u00e7\u00e3o, sa\u00fade e financeiro.<\/p>\n
A Advent conta tr\u00eas fundos em que pode aportar recursos no Brasil. Um deles \u00e9 o Latin American Private Equity Fund VII (Lapef 7), captado em novembro do ano passado, que tem US$ 2 bilh\u00f5es. A gestora tamb\u00e9m acabou de captar para o Advent Tech, com US$ 2 bilh\u00f5es, para investir em empresas de tecnologia. E, por fim, h\u00e1 o fundo global, com US$ 19 bilh\u00f5es \u2013 o Big recebeu recursos do fundo da Am\u00e9rica Latina e do global, por exemplo.<\/p>\n
Confira a conversa com Rosa, organizada por t\u00f3picos:<\/p>\n
A Advent criou a figura do operating partner, um \u201cgrupo de elite\u201d que atua em conjunto com a equipe do fundo para analisar investimentos, definir planos e, depois, ajudar na gest\u00e3o ou atuar no conselho de administra\u00e7\u00e3o. \u201cEles s\u00e3o mais do que consultores. Eles t\u00eam o papel de dono junto com a gente\u201d, afirma Rosa.<\/p>\n
Entre as pessoas que atuam como operating partner da Advent est\u00e3o Luiz Antonio de Carvalho, ex-CEO da C&A, que participou da transa\u00e7\u00e3o da varejista de constru\u00e7\u00e3o e eletrodom\u00e9sticos Quero-Quero. O executivo tamb\u00e9m atuou nos neg\u00f3cios do grupo de educa\u00e7\u00e3o Kroton (hoje Cogna) e no do Fleury. Nos tr\u00eas, contribuiu com sua vis\u00e3o de expans\u00e3o.<\/p>\n
No grupo de elite do Advent est\u00e1 tamb\u00e9m Fl\u00e1vio Jansen, fundador da varejista virtual Submarino, que participou em transa\u00e7\u00f5es como Quero-Quero, Cetip, Est\u00e1cio, IMC e Allied. Outro nome \u00e9 Alberto Carvalho, ex-presidente da empresa de bens de consumo P&G, que ajudou na due dilligence da Kopenhagen.<\/p>\n
\u201cEle tem vis\u00e3o de marca\u201d, afirma Rosa. \u201cEle nos ajudou a mapear a for\u00e7a da Kopenhagen e como poder\u00edamos usar a marca para crescer de forma mais r\u00e1pida.\u201d Hoje, Carvalho atua no conselho de administra\u00e7\u00e3o da empresa.<\/p>\n
\u00c9 claro que expandir os pontos de vendas \u00e9 essencial. Mas, antes de crescer, a Advent investe para aumentar as receitas das lojas existentes.<\/p>\n
\u201cSempre focamos muito em criar um plano de vendas nas mesmas lojas\u201d, diz Rosa. No Big, o plano foi converter hipermercados em pontos de atacarejo sob as marcas Sam\u2019s Club e Maxxi, que tem um volume de vendas maior. No total, mais de 100 lojas foram reformadas de um total de 387,<\/p>\n
Al\u00e9m disso, a Advent aumentou o sortimento de produtos em 35% e apostou em itens regionais no Big para aumentar as vendas. \u201cSe voc\u00ea vai numa loja de Recife, o mix de produtos \u00e9 diferente da loja de Salvador, S\u00e3o Paulo, Curitiba ou Florian\u00f3polis\u201d, afirma Rosa. \u201cO Walmart tinha os fornecedores nacionais.\u201d Resultado: as vendas nas mesmas lojas reformadas aumentaram em mais de 20%.<\/p>\n
O plano da Advent n\u00e3o se restringe a apenas aumentar o resultado das vendas nas mesmas lojas. Ele inclui tamb\u00e9m uma estrat\u00e9gia agressiva de expans\u00e3o. Na rede autope\u00e7as Fortbras, por exemplo, o n\u00famero passou de 15, em 2016, para os atuais 150.<\/p>\n
Mas h\u00e1 algumas regras nessa estrat\u00e9gia. A principal delas: a nova loja precisa dar resultado em menos de seis meses. \u201cA gente acredita pouco nesse neg\u00f3cio de abrir loja que fica um ano e meio sangrando para depois ser lucrativa\u201d, afirma Rosa.<\/p>\n
Outra regra \u00e9 o tempo de retorno do investimento, que precisa voltar para o bolso da Advent em at\u00e9 quatro anos. \u201cNa Quero-Quero, voltava em dois anos e meio. No Big, est\u00e1 voltando em tr\u00eas anos e meio\u201d, diz Rosa. \u201cEssa \u00e9 uma f\u00f3rmula que usamos em todos os varejistas.\u201d<\/p>\n
O varejo bom \u00e9 aquele que vende, certo? Com certeza. Mas, no caso da Advent, a l\u00f3gica \u00e9 que cada venda precisa ter retorno. \u201cN\u00e3o vou abrir primeiro a loja que vende mais. Mas sim a que vai se pagar mais r\u00e1pido e que vai dar melhor retorno\u201d, avisa Rosa.<\/p>\n
A Advent atua tamb\u00e9m para reduzir o capital de giro atrav\u00e9s da redu\u00e7\u00e3o dos estoques. No caso do Big, foi economizado R$ 1,5 bilh\u00e3o em capital de giro com a redu\u00e7\u00e3o do estoque. \u201cMas n\u00e3o faltou produto nas g\u00f4ndolas\u201d, diz Rosa. \u201cComo come\u00e7amos a gerir o neg\u00f3cio para dar retorno, voc\u00ea come\u00e7a a ser mais criterioso.\u201d<\/p>\n
N\u00e3o h\u00e1 uma regra para a forma\u00e7\u00e3o dos times que v\u00e3o tocar as opera\u00e7\u00f5es sob a gest\u00e3o da Advent. No caso da Kopenhagen, o fundo n\u00e3o fez altera\u00e7\u00f5es na equipe que estava \u00e0 frente da empresa, mantendo Renata Moraes Vichi como CEO. \u201cA empresa estava voando e a Renata deve ser a pessoa que mais conhece de chocolate no Brasil. Por que eu vou trocar?\u201d, pergunta Rosa.<\/p>\n
No caso do Big, a situa\u00e7\u00e3o foi totalmente diferente. \u201cPisamos no Big com um plano do que fazer\u201d, diz Rosa. \u201cDos 12 diretores, 11 deles foram trocados.\u201d A opera\u00e7\u00e3o ficou sob os cuidados de Luiz Fazzio, ex-CEO do Carrefour no Brasil, escolhido para tocar a opera\u00e7\u00e3o desde o primeiro dia. \u201cPrecis\u00e1vamos dar um choque cultural na empresa\u201d, argumenta Rosa, sob as mudan\u00e7as na rede varejista.<\/p>\n
De acordo com Rosa, n\u00e3o \u00e9 verdadeira a afirma\u00e7\u00e3o de que a Advent busca ativos em crise financeira para que possa recuper\u00e1-los e vend\u00ea-los por um bom pre\u00e7o (sem trocadilhos). \u201cO pessoal fala muito que o Walmart era um caso perdido. Na verdade, n\u00e3o era\u201d, afirma o s\u00f3cio da Advent.<\/p>\n
Ele reconhece que o Walmart passava por dificuldades, mas tinha um Ebitda positivo, por\u00e9m pequeno (na \u00e9poca da compra, era de R$ 127 milh\u00f5es e quando foi vendido, R$ 928 milh\u00f5es). Al\u00e9m disso, a rede varejista tinha boas e reconhecidas marcas, como o Bompre\u00e7o e o Sonae.<\/p>\n
O alvo da Advent, segundo Rosa, s\u00e3o empresas rent\u00e1veis, geradoras de caixa e que estejam crescendo de 20% a 30% anualmente, como foram os casos de Kopenhagen, Fortbras e Allied. Com a gest\u00e3o do fundo, a meta \u00e9 aumentar essa taxa de expans\u00e3o para 50% a 70%. \u201cInvestimos em neg\u00f3cios que s\u00e3o bons, com boas pessoas e criamos m\u00e9todos que viabilizem que cres\u00e7am em nossas m\u00e3os\u201d, afirma Rosa.<\/p>\n
Apesar desses princ\u00edpios para gerir um neg\u00f3cio do varejo, nem sempre a receita d\u00e1 certo. Esse foi o caso da Restoque, dona das marcas Le Lis Blanc e Dudalina. \u201cFoi uma pena. Era um bom neg\u00f3cio. Mas uma crise gerou uma instabilidade societ\u00e1ria e a empresa sofreu\u201d, diz Rosa. \u201cSa\u00edmos da gest\u00e3o e o neg\u00f3cio foi tocado de uma forma que n\u00e3o deu certo.\u201d<\/p>\n
A companhia sofreu com a crise econ\u00f4mica a partir de 2015 e com conflitos entre a vis\u00e3o de investidores, como a pr\u00f3pria Advent e a Warburg Pincus, e os fundadores das marcas adquiridas pelo grupo. Hoje, a Restoque est\u00e1 em recupera\u00e7\u00e3o extrajudicial e est\u00e1 renegociando uma d\u00edvida de R$ 1,4 bilh\u00e3o. A Advent diz ter uma fatia menor do que 15%.<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
N\u00e3o existe receita de bolo, mas alguns princ\u00edpios permeiam todas as companhias nas quais o fundo aposta para obter um bom resultado<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":1033687,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"content-type":""},"categories":[104],"tags":[27116,52846],"yoast_head":"\n