*Por Luiz Muniz
Certa vez fui chamado pela diretoria de uma rede de varejo focada em produtos de alto valor agregado, para ajudá-la não apenas na apuração dos resultados por lojas e categorias, mas também na implantação de novas lojas, dentro de um plano estratégico de expansão. Entenda implantação de novas lojas como a execução do projeto civil até a implantação do plano operacional para que ela pudesse chegar à “maturidade” em tempo menor que o habitual.
Essa expansão aconteceria de forma sequencial e de acordo com a impressão da diretoria, havia insegurança se essa primeira loja seria entregue conforme o plano e seria capaz de trazer o retorno esperado. De acordo com a ela, todos os recursos estavam disponibilizados: o ERP, assim como os sistemas de vendas e gestão dos PDVs seriam os mesmos das outras lojas, as equipes de outras unidades seriam “emprestadas”, para garantir o padrão de excelência de atendimento até o novo time ser contratado e formado.
Tudo indicava que seria um caso simples de gestão de projetos e eficiência operacional até sugerirmos, antes de formalizar o escopo de trabalho e definirmos as metas contratuais, a realização de um diagnóstico de maturidade gerencial.
Há um princípio básico da gestão que sempre deve ser utilizado. E isso serve para todas as empresas, quer sejam as focadas em mercados populares ou até aquelas que atuam em mercados “premium”. Tudo deve ser confrontado com fatos e dados e observação no “Gemba” (uma expressão japonesa que denota local onde as coisas acontecem).
Esse princípio, nivela todos. E encontramos a seguinte realidade:
A gestão do projeto da obra à O orçamento já estava “estourado” até aquela etapa, além dos atrasos operacionais de execução, quer por falta de gestão das empreiteiras, quer por falta de materiais. Além da definição de metas específicas para cada etapa do projeto, incluindo fluxo de trabalho, fluxo financeiro e fluxo de recursos, isso é, detalhamento do cronograma, tivemos que garantir que cada etapa acontecesse, conforme detalhamento, implantando um PMO.
A gestão da cadeia de abastecimento, incluindo a formatação da relação com fornecedores à Como as entregas de mercadorias já haviam sido iniciadas, mesmo sem ainda ter o espaço de armazenamento físico pronto, foi definida uma operação emergencial junto com as outras lojas (inclusive para evitar a quebra por vencimento de alguns Skus) e a redefinição de todo o plano de entregas, conforme as metas de rupturas estabelecidas.
Definição do processo de planejamento integrado, entre loja, comercial e financeiro à As compras haviam sido realizadas, sem levar em consideração a percepção do gerente designado para loja, nem uma estimativa de fluxo de caixa. Para garantir as expectativas dos acionistas, foi necessário revisar não apenas o orçamento esperado da loja, ao longo do ano fiscal, isso é, metas de performance específicas: perfil de liquidez, vendas, margem de contribuição, para a loja, setores e famílias de produtos.
Definição das melhores habilidades para contração da equipe operacional à Como o desafio para a loja era maior, se previa uma maturação da unidade mais rápida, e a equipe designada voltaria para suas lojas originais, cada requisito de contratação, relacionados com o CHA (competências, habilidade e atitudes), foi definido de forma objetiva.
Revisão dos padrões de operação à Os padrões existentes eram adequados à operação, mas havia uma dificuldade muito grande da equipe de loja cumprir por não estar numa linguagem compreensível aos executores (por mais informatizada que as lojas já maduras eram). Por isso foram definidas metas específicas e mensuráveis para cada atividade e os padrões revisados quanto a seus formatos.
Definição dos requisitos de capacitação e de recompensas à Foram estabelecidas não apenas as trilhas de conhecimento, mas a rotina de treinamento, avaliação, feedback e critérios de recompensas, conforme aderência aos padrões e alcance dos objetivos.
O que fez desse caso interessante não foi a solução executada, que foi um sucesso, e superou as expectativas do “board of directors”. Mas os “achados” durante o diagnóstico que definiram não apenas o que deveríamos fazer, mas também a customização da solução e ferramentas e como nos integraríamos à equipe do cliente, como mediadores das entregas.
*Luiz Muniz é diretor da Telos Resultados e colunista do Portal Newtrade