O brainstorming está matando sua criatividade, diz professor do MIT

De forma geral, uma sessão de brainstorming funciona da seguinte maneira: diante de um desafio específico, uma equipe se reúne e busca desenvolver, de forma conjunta, ideias que podem se transformar em soluções. Embora pareça lógico, esse método carrega vários problemas, como uma certa “preguiça social” – de quem apenas “costura” as contribuições dos outros – e, para quem sempre sugere, a ansiedade de ter suas ideias julgadas. Esse contexto pode impedir o surgimento de ideias originais e inibir o posicionamento das pessoas introvertidas, segundo Hal Gregersen, diretor-executivo do MIT Leadership Center e professor do MIT Sloan, em artigo publicado na Harvard Business Review.

Hal Gregersen defende que, ao invés de procurar por respostas, o brainstorming deveria ser focado em gerar perguntas. “Os melhores líderes no mundo fazem perguntas boas e criam condições para que possam ser questionados sobre algo errado e desconfortável de ser respondido”, diz o professor. “Quando isso acontece, eles acabam sendo forçados a perguntar coisas que outras pessoas não perguntariam”.

Segundo o professor, criar um contexto onde novas perguntas possam ser geradas ajuda as pessoas a explorarem os problemas de forma mais aprofundada, indo além do senso comum e atingindo “terrenos antes não explorados” em uma discussão típica. Em seu livro Questions Are the Answer, Gregersen apresenta um processo para que as empresas possam estabelecer aquilo que ele chama de “explosão de perguntas”. Com três simples passos, ele garante ser possível estabelecer um brainstorming mais efetivo – e que não aniquila a criatividade das pessoas. Confira:

1) Construa o cenário do brainstorming

Comece identificando qual desafio você gostaria de discutir de forma aprofundada com sua equipe. É necessário falar sobre a introdução de uma nova categoria de produtos no portfólio ou sobre a possibilidade de uma nova parceria? A partir daí, você pode provocar a explosão de perguntas, mas chamando os outros para participar do processo de reflexão.

Isso formará uma base mais construtiva e ampla. “É melhor incluir duas ou três pessoas que não têm experiência direta com o problema, de visão completamente diferente da sua”, diz Gregersen. “Elas apresentarão perguntas surpreendentes e convincentes que você não faria, porque elas não têm maneiras práticas de pensar sobre o problema e não sentirão que estão denegrindo o status que possuem na empresa”.

Depois de reunir sua equipe, descreva o problema em dois minutos, compartilhando brevemente por que você está pensando nele. Forneça uma breve visão geral e compartilhe as duas regras de Gregersen:

– Ninguém pode responder a nenhuma das perguntas.
– Ninguém pode explicar por que alguém está fazendo uma pergunta.

2) Gere perguntas em série

Estabeleça um tempo de quatro minutos para gerar a maior quantidade de perguntas envolvendo o problema em si. Neste caso, a quantidade das perguntas importa mais do que qualidade. Mas lembre-se: quanto mais surpreendentes e provocativas as perguntas forem, melhores serão para a resolução do problema.

“Ao trabalhar com grandes empresas, percebo que os líderes mais antigos sentem resistência em se abrir para todo tipo de pergunta – mesmo que por quatro minutos”, diz. Gregersen pondera que o tempo de quatro minutos não é uma regra. O que ele sugere é que seja um período curto de tempo, pois assim, as pessoas se sentirão pressionadas a fazerem as perguntas que lhe vierem à mente na hora.

3) Agora sim, reflita

Após a explosão de perguntas ocorrer, procure aquelas que o façam perceber que você está errado ou que o deixem desconfortável. “Essas são provavelmente questões provocativas que estavam pedindo por um posicionamento”, diz Gregersen. Perguntas que deixam você desconfortável envolvem algum tipo de emoção. “Algo em seu inconsciente soará como: isso pode ser uma questão importante, que provavelmente merece atenção'”, diz ele.

A partir daí, fale com algumas pessoas que são diferentes de você. Continue a reflexão em cima dos pontos levantados e comprometa-se a buscar pelo menos um novo caminho que você tenha aprendido neste processo.

Resultados

Gregersen diz que esse processo foi realizado com 10 mil líderes de empresas de todo mundo, incluindo aí Disney, Chanel e Salesforce. Acompanhando de perto, e coletando dados, Gregersen diz que 80% das pessoas que participaram do processo se sentiram, no mínimo, melhores emocionalmente.

Em grande parte dos casos, as perguntas criadas ajudaram a reformular um problema. “Quando tentamos obter uma boa resposta final para uma coisa em que estamos presos, o que estamos fazendo é reformulando-a e reenquadrando-a”, diz ele. “As perguntas estão reformulando o problema e reformulando nossas perguntas. É incrível que em um curto período de quatro minutos, esse processo possa nos destravar emocional e intelectualmente, e nos levar a um caminho um tanto quanto diferente”.